Verbindend leiderschap: geen softe benadering, maar harde noodzaak

Na 1 januari is het nog maar een jaar totdat het gevreesde ravijnjaar aanbreekt. Doordat dit moment snel nadert, gaat het gesprek in gemeenteland vaak over geld. Of preciezer: bezuinigen of meer geld. Ook het gebrek aan mensen die het werk kunnen doen is gesprek van de dag. De tekorten zijn reëel, daar willen ze absoluut niets aan afdoen. Maar meer geld is niet de oplossing en meer goede mensen worden schaarser, betogen Marjolein Verhallen (Managing Partner Bestuur & Organisatie bij BMC) en Yvonne Bieshaar (Partner Arbeidsmarkt bij BMC). Leiderschap, en vooral, verbindend leiderschap, is nodig.

In de contacten die Marjolein Verhallen en Yvonne Bieshaar met Nederlandse gemeenten hebben gaat het uiteraard vaak over het ravijnjaar. Logisch, het is vooralsnog niet afgewend en de tijd begint te dringen. Maar wat beiden ook constateren, en wat steeds vaker terugkomt in de gesprekken met gemeenten, is ongeduld en onrust. Veel gemeenten en hun medewerkers rennen zich rot. Door de ongelukkige combinatie van een surplus aan taken en opgaven aan de ene kant en een tekort aan menskracht en middelen aan de andere kant racen ze van uitdaging naar opgave.

Yvonne Bieshaar: ‘Naast het ravijnjaar, groeien de personeelstekorten, verwachten Rijk en samenleving veel van gemeenten, komen ijkmomenten in transities dichterbij.’ Deze combinatie van ontwikkelingen maakt dat gemeenten (noodgedwongen) vaak leven naar de waan van de dag. ‘Als ik door mijn wimpers kijk’, vult Marjolein Verhallen aan, ‘zie ik gemeenten en medewerkers die watertrappelen om boven te blijven. Maar watertrappelen kost enorm veel energie, dat houd je niet vol. Bovendien kom je er niet verder mee. Blijven watertrappelen is dus geen optie.’ 

Iedereen binnen en buiten het gemeentehuis stimuleren om te doen waar ze goed in zijn, dat is de essentie van verbindend leiderschap.

Verbindend leiderschap

Gemeenten moeten leveren, op veel onderdelen. Focus op de korte termijn is dus verklaarbaar. Het is verleidelijk om in deze hectiek door te gaan met wat je deed. Maar als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg. Het vereist leiderschap om stil te staan en belangrijke vragen te stellen. Doen we als overheid de dingen goed? En, fundamenteler: moeten we dit als gemeente doen, in welke rol en kunnen we dat ook? ‘Het klinkt al gauw wat soft’, zegt Verhallen. ‘En dat zachte gedeelte hoort er zeker bij, maar het gaat net zo zeer om de “harde” inhoud van het werk. Luisteren naar en inspelen op de wensen en behoeften van de samenleving is de raison d’être van de publieke zaak. Maar gemeenten zijn geen stempelmachine of uitvoeringsorganisatie van het Rijk, ze hebben een zelfstandige rol. In iedere theorie van leiderschap is bovendien de eerste stap: wees pro-actief, blijf scherp en ken je zelf. Dat laatste vereist zelfonderzoek: weet waarin je goed bent en waarin niet. Je kunt de uitdagende vraagstukken van vandaag en morgen allang niet meer alleen aan. Zoek partners buiten de gemeentelijke organisatie en vraag hen te doen waar ze goed in zijn. Durf hen om hulp te vragen en geef als gemeente het vertrouwen hulp te willen ontvangen. Iedereen binnen en buiten het gemeentehuis stimuleren om te doen waar ze goed in zijn, dat is de essentie van verbindend leiderschap. Wees een verbindend leider, maak keuzes en breng partijen die elkaar versterken bij elkaar; je moet jezelf scherp houden om je omgeving scherp te kunnen houden.’ 

Verhaal gaat verder onder de foto

Yvonne Bieshaar, partner Arbeidsmarkt (links), en Marjolein Verhallen, managing partner Bestuur en Organisatie (rechts)

Houd de zaag scherp 

Bieshaar licht het scherp blijven toe aan de hand van een van de zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen Covey. Jezelf scherp houden is, in zijn optiek, nodig om effectief te zijn. 'Covey' noemt het “Houd de zaag scherp”. ‘Jezelf scherp houden is geen luxe, maar een noodzaak om effectief te zijn. Hoeveel onderzoeken, technieken en methodes je ook probeert om effectiever of beter te worden, het begint met bewustwording en zelfreflectie. Als je hier geen ruimte voor maakt, zal namelijk niets echt effectief zijn. Naast deze bewustwording, vraagt dit ook om motivatie, de juiste (nieuwe) vaardigheden en het lef om ook daadwerkelijk over te gaan tot actie en ander gedrag te laten zien in de praktijk’, stelt Verhallen. ‘Reflectiemomenten kunnen en moeten uiteindelijk leiden tot ander gedrag.

In het geval van gemeenten zou er zelfs een andere rol voor gemeenten uit kunnen komen, met andere keuzes en prioriteiten. Daar is lef voor nodig. Je moet durven zeggen: 'we gaan minder doen en effectiever zijn in ons handelen.’ Die verandering kan niet alleen van de kant van gemeenten komen. Ze opereren niet in een vacuüm. ‘Je doet het juist samen met partners die je eigenaarschap én vertrouwen geeft en die “skin in the game” hebben. Met duidelijke afspraken. 'Wie staat waarvoor aan de lat en wat doen we als het spannend wordt?’ Gemeenten zijn de eerste overheid en hebben ook veel contact met inwoners, die zijn veeleisender dan gemeenten gewend waren, erkent Bieshaar. 'Mensen zijn zich gaan gedragen als consumenten van de overheid, en daar hebben we zelf aan meegewerkt’, zegt ze. ‘Inwoners gedragen zich als gevolg vaak als klanten, en soms als koning. Ook dat zouden we samen met partners moeten doorbreken.’ 

Durf, als overheid, als bestuurder én als individuele ambtenaar, je rol te pakken en te staan voor de waarden van jouw gemeente.

#Hoe dan?

Verhallen en Bieshaar erkennen dat het besturen op alle niveaus door verbindend leiderschap niet van vandaag op morgen kan. Verhallen: ‘Elke fundamentele verandering heeft tijd en herhaling nodig. Het helpt om begeleid te worden en om zelf actief te reflecteren op je eigen leiderschap. Het grootste verschil maken we niet op papier, maar in de praktijk. Het gedrag en het handelen dat we daar in interactie met elkaar laten zien, maakt het verschil. Dat vereist onderlinge verbinding en een cultuur waarin je mag leren en reflecteren. Trainees mogen vrijwel onbeperkt leren, maar (senior) medewerkers krijgen die tijd en ruimte vaak niet. Veranderen betekent ook durven zeggen dat je bepaalde kennis en kunde (nog) niet hebt en die halen bij anderen of beleggen bij organisaties die het beter kunnen. Bij die verandering past dus ook een nieuw, groter verhaal, met meer vertrouwen in de samenleving.’ Bieshaar: ‘Meer vertrouwen ja, maar wel binnen heldere kaders. Durf, als overheid, als bestuurder én als individuele ambtenaar, je rol te pakken en te staan voor de waarden van jouw gemeente. En leiderschap is ook bescherming bieden aan de mensen in de frontlinie.’

Klinkt goed, maar hoe dan? Bieshaar: ‘Elke verandering begint klein, in dit geval kun je beginnen door vanaf januari iedere week twee uur werktijd te reserveren voor reflectie. Dus niet even tijdens de lunch, maar in werktijd. Waarin je niets plant en jezelf voedt, andere gesprekken aangaat, feedback ophaalt, met iemand een wandeling maakt; je eigen zaag weer scherpt. Als je met jouw leiderschap de mogelijkheden van de organisatie kan delen met anderen, verbind en vergroot je de impact voor de publieke zaak. Bovenal; je staat sterker in de stormen die er nog gaan komen!’  

Dit interview is gepubliceerd in Binnenlands Bestuur 24 | 2024 op 20 december 2024.