Kom uit de tredmolen en creëer echte vernieuwing; de coronacrisis kan je daarbij helpen

Door voormalig collega Toine van Helden, auteur van het boek 'Succesvol doelen bereiken'

Vernieuwing in organisaties lijkt vooral te gaan over het nog harder lopen in de bestaande tredmolen. De echte innovatie blijft meestal achterwege. Het verlaten van de tredmolen blijkt onder normale omstandigheden voor de meeste organisaties vrijwel onmogelijk te zijn. Crises, zoals de huidige coronacrisis, bieden echter openingen die anders gesloten blijven. Maak daar tijdig gebruik van. Voor je het weet is deze kans weer verdwenen.

Wat is hier aan de hand?

Innoveren en vernieuwen van werkwijzen zijn bij de meeste organisaties niet de sterkste punten van hun functioneren. Veranderingen komen vooral tot stand in reactie op nieuwe wetgeving, een crisissituatie of grote financiële druk. Toch vinden er wel degelijk vernieuwingen plaats die hun oorsprong vinden in een meer proactieve benadering. En het lijkt erop of die in de loop van de tijd vaker plaatsvinden.

Interessant is de vraag of veel van deze vernieuwingen niet vooral te maken hebben met symptoombestrijding en de diepere oorzaken van het probleem ongemoeid laten. Als dat zo is - en daar lijkt het volgens mij op - dan komt de organisatie in een situatie die ik metaforisch aanduidt als harder lopen in de tredmolen. Het harder lopen lijkt zinvol zolang je niet ziet dat je gevangen zit in een tredmolen.

Neem het voorbeeld van procesverbetering. Elke periode is weer een bepaalde vorm ‘in de mode’. Om paar willekeurige voorbeelden te noemen: Prince2 en Gateway voor projecten, Lean-inrichten van processen, Scrummen, Agile werken, et cetera. Ik heb geen twijfel over de waarde van die methoden. Maar ik vraag me af of ze effect hebben als de inrichting van de besturingsprocessen (zeg maar: de processen die van veel soorten geluid een symfonie maken) en de wijze waarop de organisatieleiding daarmee omgaat in de kern blijven zoals deze zijn.

Mijn ervaring is dat het taaie kost kan zijn om verandering aan te brengen in werkwijzen binnen een organisatie en het grotere geheel waarbinnen die organisatie werkt. Maar het veranderen van de inrichting van de besturingsprocessen  -  en de wijze waarop de organisatieleiding haar deel van die besturingsprocessen uitvoert [1] -  is nog veel lastiger. Daarin speelt mee dat het veranderen daarvan ook grotere risico’s met zich meebrengt. De Belastingdienst kan erover meepraten.

Bij besturingsprocessen gaat het trouwens om de besturing van de eigen organisatie, maar bij publieke organisaties gaat het ook om de besturing op het niveau van andere delen van de overheid die de context bepalen waarbinnen jouw organisatie werkt. Denk bijvoorbeeld bij een instelling voor gezondheidszorg aan de inrichting en werking van het stelsel van de gezondheidszorg, of denk bij een gesubsidieerde instelling aan de inrichting en werking van de subsidiëring. Toch bevat juist die inrichting van de besturingsprocessen - op het niveau van de eigen organisatie en op dat van het stelsel binnen de overheid als geheel - veelal de diepere oorzaken van de problemen (symptomen) die binnen de diverse onderdelen en werkprocessen van de organisatie worden onderkend.

Wat er eigenlijk aan de hand is in veel organisaties, is dat er te veel wordt geïnvesteerd in het soepeler en goedkoper laten lopen van deelprocessen (de tredmolen), in verhouding tot wat wordt geïnvesteerd in het kritisch bezien van het overkoepelende proces (wat moet die tredmolen opleveren voor de samenleving, moet de energie niet in andere banen worden geleid).

 

Wat te doen?

Ik zie de volgende twee aanknopingspunten voor organisaties om deze gedachten om te zetten in acties:

1. Maak er een sport van voor medewerkers om (individueel en groepsgewijs) te bedenken welke aspecten in het werk in de weg zitten voor het soepeler of goedkoper bereiken van de organisatiedoelen. En bedenk vervolgens wat de fundamentele oorzaken zijn van die aspecten en bij welke medewerker, leidinggevende, bestuurder of contextbepalende organisatie de sleutel ligt om die oorzaken weg te nemen (zonder nieuwe problemen te veroorzaken die minstens even ernstig zijn). Zet die analyses om in concrete acties.
   
   Frederik Anseel, hoogleraar Gedrag in organisatie aan het King’s College in Londen, zegt het zo [2]: "De echte bedreigingen zijn enerzijds dat traditionele managers nieuwe technologie gebruiken om mensen nog scherpere targets op te leggen, meer te monitoren en te controleren. En anderzijds dat we een ideaalbeeld creëren waar mensen helemaal niet aan toe zijn. Mensen hebben een groot adaptief vermogen. Ik ben ervan overtuigd dat mensen zich kunnen aanpassen, nieuwe skills kunnen leren. Maar dan moeten organisaties daar wel ruimte voor bieden. Daarvoor moeten we wel van mens tot mens in gesprek om te onderzoeken hoe mensen zelf hun toekomstig werk zien. Of ze wel hetzelfde werk willen blijven doen, bij dezelfde organisatie. Welke angsten en hoop ze hebben. (...) Ieder mens heeft zijn eigen purpose. Dat kun je niet versmallen tot één gezamenlijke purpose, die de ceo toevallig belangrijk vindt. Wat leiders beter kunnen doen, is een dialoog in de organisatie starten waarin mensen over hun eigen purpose spreken en de vraag centraal staat hoe ze daarmee kunnen bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Een ceo zou dan ook bereid moeten zijn om de purpose van de organisatie bij te stellen."
2. Investeer relatief meer in het inkopen van adviezen over het verbeteren van de besturingsprocessen binnen de organisatie, het beïnvloeden van de besturingsprocessen op het stelselniveau en second opinions op interne adviezen daarover. En relatief minder in het verbeteren van deelprocessen. Kies dus vaker voor ‘poundwise’ en minder vaak voor ‘pennywise’.
3. En vooral: doe het nu. Kies de crisis als aanleiding. Pak die kans!

 

1. Besturingsprocessen in organisaties zijn niet het unieke domein van de topleiding of van de managers. Ook elke medewerker neemt daaraan deel, bewust dan wel onbewust. In mijn boek ‘Succesvol doelen bereiken’ (Koninklijke Van Gorcum, 2017) ga ik daarop nader in.

2. In PW.,10 oktober 2018, Waarom zijn organisaties toch zo gevoelig voor hypes?, gesprek met Henny van Egmond.