Toekomstbestendig organiseren - van diagnose naar meerjarenplan

Praktijkvoorbeeld bij artikel ‘Versterken Organisatiekracht’

In het artikel ‘Versterken Organisatiekracht - de route naar Toekomstbestendig Organiseren’ schetsen we het belang van evenwicht tussen beleid, organisatie en middelen. In tijden van financiële krapte en toenemende complexiteit en urgentie van maatschappelijke opgaven raakt die balans verstoord. Daarom is het van belang op zoek te gaan naar een nieuw evenwicht, waarmee de organisatiekracht versterkt wordt. De organisatie is met de nieuwe balans klaar voor de uitdagingen van de toekomst. In dit artikel geven we een praktijkvoorbeeld dat aansluit bij dit pleidooi. 

Een financieel tekort en gebrek aan grip in een gemeenschappelijke regeling

De casus betreft een samenwerkingsverband tussen een aantal gemeenten. Hierbinnen voert ze specifieke taken uit voor haar deelnemers, via een gemeenschappelijke regeling. Inhoudelijk en in financiële zin rapporteert de organisatie meerdere keren per jaar aan het bestuur van het samenwerkingsverband. Echter, een in de tweede helft van het jaar geprognosticeerd tekort kan onvoldoende verklaard worden. Het bestuur wenste hierin meer inzicht (wat is er aan de hand?) en zicht op verbetering (hoe voorkomen we dit soort verrassingen in de toekomst?). De directe aanleiding van de vraag was dus financiële krapte. Daarnaast was er een nauwe relatie met de grip op de financiën: in hoeverre is de organisatie in staat om grip te houden op de financiën? Met een financieel probleem als aanleiding ging de organisatie op zoek naar de staat van de balans tussen beleid, organisatie en middelen en de mogelijke verbeteringen. 

Organisatiediagnose

Op basis van bovenstaande vraagstelling hebben we een organisatiediagnose gemaakt. Deze was erop gericht om zowel inzichtelijk te maken wat de onderliggende oorzaken zijn van het ontstaan van het tekort als waarom het tekort niet eerder geconstateerd is. Onze analyse betrof de volgende componenten:

• Mensen & Organisatie (inclusief cultuur) – Samenwerking, houding en gedrag en aansturing.

• Systemen – Ondersteuning door de systemen en de werking daarvan.

• Processen – Borging en kwaliteit van processen, specifiek gericht op de financiën. Denk hierbij aan: manier van begroten, onderbouwing kostprijs en tariefstelling en realiteitsgehalte van de begroting.

Dit onderzoek bestond uit een documentenonderzoek, meekijken in de systemen, een analyse van processen en gesprekken met betrokkenen. De ‘symptomen’ oftewel problemen van de financiële krapte en het gebrek aan grip werden al snel duidelijk. Vervolgens is dieper gespit naar de oorsprong en de oorzaken van de symptomen, met name het verband tussen de problemen (de uitkomsten) en de onderliggende oorzaken. Op basis van die verdiepingsslag zijn conclusies getrokken en hebben we concrete aanbevelingen gedaan tot verbetering. 

We zagen bijvoorbeeld dat het vertrouwen in de cijfers beperkt was en er regelmatig fouten zaten in rapportages: een symptoom. De oorzaak bleek te liggen in zowel de systemen en processen als de mensen en organisatie: 

• Een dusdanig ‘houtje-touwtje’-gehalte van het systeem, dat het zowel complex als kwetsbaar was;

• De processen in relatie tot de samenstelling van P&C-documenten waren niet vastgelegd en niet geborgd, waardoor niet duidelijk was hoe cijfers tot stand kwamen en waarop deze gebaseerd waren; 

• Door personele wisselingen was de financiële functie kwetsbaar geworden. Ook was de aansluiting met het primair proces heel beperkt. Hierdoor bleven verklaringen voor veranderingen in de cijfers veelal technisch van aard (en niet inhoudelijk onderbouwd). 

Dit voorbeeld laat zien dat de oplossing niet alleen ligt in een nieuw systeem: hoewel hierin iets te verbeteren is, lost het niet het gehele probleem op. Daarnaast liggen aan de personele wisselingen en de beperkte aansluiting van het primair proces ook diepere oorzaken ten grondslag, die verder in het verleden en de cultuur van de organisatie liggen. 

Ontwerp

De aanbevelingen hebben we ingericht op basis van een prioritering in volgordelijkheid; de basis voor een meerjarenontwikkelingsprogramma. Zoals ook in bovenstaand voorbeeld geschetst wordt, waren er geen ‘quick fixes’ die het gehele probleem op kunnen lossen. Om de dieperliggende oorzaken aan te pakken, samen met de soms meer praktische oplossingen die daarnaast nodig zijn, is een langdurig proces noodzakelijk. Samen met de organisatie is een meerjarenontwikkelingsprogramma opgesteld, bestaande uit onderling samenhangende projecten (programma), die op projectmatige wijze ingericht zijn. Doel van het geheel is om uiteindelijk het gewenste effect qua organisatieverbetering en -ontwikkeling te realiseren, zoals vastgesteld in de fase organisatiediagnose. 

Veranderen

Het meerjarenontwikkelingsplan diende als vehikel om de gewenste veranderingen ten aanzien van de geconstateerde problemen en de onderliggende oorzaken op te lossen. Het gaf helder zicht op de prioriteiten van organisatieverbetering, met een vertaling naar op te starten projecten. Naast een planmatige aanpak is het ook van belang om scherp te zijn op de factoren die van invloed zijn op het proces en succes van de verandering, zoals de organisatiecultuur en het draagvlak bij de eigen organisatie. 

Evalueren

Om als organisatie tijdig bij te kunnen sturen op de realisatie van de gewenste effecten, hebben we met het samenwerkingsverband een tussenevaluatie uitgevoerd op het meerjarenontwikkelingsplan. Uit deze tussentijdse evaluatie bleek dat de meeste onderdelen van de projecten inmiddels succesvol waren uitgevoerd, maar dat de landing en daarmee de borging in de organisatie nog plaats moest vinden. Hierover hebben we een advies gegeven, waarmee het samenwerkingsverband verder kan. 

Het praktijkvoorbeeld in dit artikel laat zien dat een veranderproces een ‘traject op zich’ is. Daarbij kunnen sommige effecten na verloop van tijd optreden. Maar met deze gestructureerde aanpak, voorkom je symptoombestrijding waarbij de onderliggende problematiek blijft bestaan en werk je toe naar een stabiele basis. Een nieuw evenwicht.

Tot slot 

Een toekomstbestendige organisatie is een voorwaarde om goed te kunnen anticiperen op een steeds veranderende omgeving. Dit geldt voor gemeenten, maar ook voor (semi)publieke organisaties. Herkent u zich in de geschetste situatie? Heeft uw organisatie behoefte aan een toekomstbestendige balans tussen beleid, organisatie en middelen? Neem dan contact op met een van onze adviseurs Herman Uffen, Tamar Kinkel of Shannon Roest via ondestaande gegevens.