Ambities voor 2022 in gang zetten? Samenspel van MT en middenmanagement helpt u als zorgorganisatie op weg!

Nu de heftigheid van de coronacrisis aan het afnemen is, maken veel zorgorganisaties weer plannen voor de toekomst. Bij onze opdrachtgevers in de zorg zien we bijvoorbeeld dat de ambities voor 2022 zich in rap tempo ontvouwen. Maar hoe zorgt u ervoor dat het niet bij ambities blijft? In deze blog geven we MT én middenmanagement handvatten om hier dit najaar samen mee aan de slag te gaan. Want alleen zo krijgt u de hele organisatie – van hoog tot laag – mee in de voorgenomen veranderingen.

De coronacrisis heeft een enorme impact gehad op zorgorganisaties. De afgelopen anderhalf jaar hebben ze veelal in de overlevingsstand gestaan. Nu COVID-19 beter beheersbaar lijkt, ontstaat er langzaam weer ruimte voor ambities en plannen. Maar die plannen moeten natuurlijk ook worden uitgevoerd. Hoe krijgt u dat voor elkaar in een organisatie waar het MT graag stappen wil zetten, terwijl het middenmanagement nog uithijgt van de coronacrisis, personeelstekorten en onderbezetting in de zomer? Hun reflex is dan vaak: ‘Dat kan nu echt niet hoor’! Ongemerkt heeft het MT dan al een denkvoorsprong. Hoe zorgt u voor erkenning van deze verschillende perspectieven? En hoe zet u dit vervolgens om in samenwerking? In deze blog geven we u hier aan de hand van het veranderkundige PROMIIC-model handvatten voor.

Van denken naar definiëren

Het PROMIIC-model is een veranderkundig model, dat uit vier fasen bestaat: 

1. Denken – het kader van de verandering
2. Definiëren – richting van de verandering
3. Doen – realisatie van de verandering
4. Consolideren – vasthouden van de verandering

Om MT en middenkader nader tot elkaar brengen, is het zaak dat er bij beide partijen erkenning ontstaat voor elkaars perspectief. En dat zij op basis hiervan samen aan de slag gaan met de nieuwe plannen en ambities. Op basis van het PROMIIC-model doet u dit in fase 2: de fase van definiëren. Wij zien in de praktijk dat deze fase vaak wordt overgeslagen en dat MT en middenmanagement meteen tot actie overgaan.

Samenspel 

In de denkfase – fase 1 – sta je stil bij de aanleiding voor de verandering. Bijvoorbeeld wet- en regelgeving die moet worden geïmplementeerd, nieuwe ambities of een financiële uitdaging. In fase 2 bepalen MT en middenmanagement samen de richting van de verandering. Hier komen de abstracte werkelijkheid – de verandering of ambitie – en de rommelige alledaagse werkelijkheid bij elkaar. Maar hoe doe je dat? Hoe breng je die verschillende werelden bij elkaar? Onze ervaring is dat het hierbij gaat om ‘samenspel’.

Verandervermogen

Samenspel ontstaat als MT en middenmanagement tijd vrijmaken om samen een echt gesprek te voeren. We zien regelmatig de neiging van MT of middenmanagement om alleen bij elkaar ‘op te halen wat er leeft’. Maar het gaat er juist om dat beide partijen samen een gesprek voeren op basis van een heldere analyse, waarbij ze elkaar bevragen, doorvragen én aanvullen. Zo ontstaat er ‘iets’ op basis van echt contact en kunnen MT en middenmanagement samen de richting bepalen; samen uitstippelen hoe de ambities of veranderingen het beste tot uitvoering worden gebracht. Belangrijk daarbij is dat ook het verandervermogen van de organisatie wordt besproken: als dit onze ambitie is, wat is dan haalbaar met wat onze organisatie in huis heeft? Beschikken we over voldoende kennis en vaardigheden? Hoe zit het met het leiderschap? Welke financiële en technische mogelijkheden zijn er? Aan de hand van deze informatie bepalen MT en middenmanagement samen de beste aanpak. Een aanpak die past bij de organisatie, de verschillende locaties en afdelingen én de mensen die er werken. 

Intrinsieke motivatie

Door als MT en middenmanagement met elkaar in gesprek te gaan en samen betekenis te geven aan de verandering, zorgt u ervoor dat individuele medewerkers zelf ook intrinsiek gemotiveerd raken. Zo stelt u ze in staat om zelf te bepalen wat de verandering specifiek voor hen betekent. Medewerkers kunnen dit vervolgens ‘vertalen’ in nieuw of ander gedrag. Het effect is dat er gemeenschappelijke beelden ontstaan, die helpen bij de implementatie van de verandering.

In deze blog zijn we ingegaan op fase 1 en 2 van het PROMIIC-model. Fase 3 en 4 van dit model – over het realiseren en vasthouden van de verandering – brengen weer hele andere uitdagingen met zich mee. In een volgend blog vertellen we u hier meer over.

Hulp nodig bij het in gang zetten van uw ambities?

Heeft u hulp nodig bij het in gang zetten en realiseren van uw ambities? BMC denkt graag met u mee over hoe u samenspel kunt vormgeven. Neem voor meer informatie of het maken van een vrijblijvende afspraak contact op met Annemiek Damen of Christine Bos, managing consultants bij BMC. 

Over de auteurs

Annemiek Damen en Christine Bos, managing consultant bij BMC

Christine Bos is managing consultant bij BMC. Met haar achtergrond als arbeids- en organisatiepsycholoog is zij gespecialiseerd in verandervraagstukken in het brede domein van zorg en welzijn. Haar drijfveer is om professionals en organisaties in beweging te brengen om hun ambities waar te maken. Christine werkt vanuit het gedachtegoed van de Transactionele Analyse, een methodiek waarmee ze organisatievraagstukken en professionele ontwikkeling praktisch benadert.

Annemiek Damen is managing consultant bij BMC. Zij is iedere dag bezig met verandervraagstukken in het zorgveld en is gespecialiseerd in management, beleid en verandermanagement. De combinatie van de verschillende rollen (interim-manager, projectleider, coach, adviseur, etc.) in organisaties en sectoren zorgt ervoor dat Annemiek snel kan schakelen en pragmatisch kan adviseren. Haar primaire doel is om ervoor te zorgen dat de veranderingen worden geïmplementeerd, zodat het weer goed werkbaar is in de praktijk van alledag.