Samenwerking organiseren bij zorg en veiligheid

Samenwerking op het snijvlak van zorg en veiligheid is ingewikkeld. Niet zo vreemd dus dat veel gemeenten ermee worstelen. In dit artikel gaan Raymond Goelabdien (partner organisatieontwikkeling in het sociaal domein bij BMC) en Minke Poppens (managing consultant sociaal domein en partner wonen, zorg en veiligheid bij BMC) dieper in op hoe gemeenten deze samenwerking zouden kunnen organiseren. Hun advies: organiseer het op drie niveaus: regionaal, lokaal en individueel.

Steeds meer ontstaat het besef dat voor een groeiende groep mensen met een stapeling van persoonlijke problemen – denk aan psychische klachten, verslaving, huiselijk geweld en radicalisering – een integrale aanpak vanuit zowel het zorg- als veiligheidsdomein nodig is. Wat de problematiek ook is, het gaat om ernstige en diverse problemen die veel inzet en zorg vragen van de betrokken professionals. Vraagstukken op het snijvlak van zorg en veiligheid houden zich daarmee niet aan domeingrenzen. Daarom proberen steeds meer gemeenten – als eerstverantwoordelijke voor zorg en (lokale) veiligheidsvraagstukken – samen te werken aan deze opgaven. Niet alleen binnen de muren van het gemeentehuis, maar ook op regionaal en lokaal niveau én met maatschappelijke partners. 

Deze domeinoverstijgende aanpak is op dit moment vaak een ingewikkelde keten- of netwerksamenwerking in een complex speelveld met diverse zorg- en veiligheidspartners. Voor de inwoner in kwestie en diens naaste omgeving is samenwerking echter bittere noodzaak. Want door de verbinding tussen het veiligheids- en zorgdomein op meerdere niveaus beter te organiseren, kunnen we én maatschappelijke onrust en overlast vroegtijdig signaleren en integraal aanpakken én komen tot oplossingen voor de multiproblematiek van kwetsbare personen.

Wij pleiten in dit artikel dan ook voor opgavegericht samenwerken, bijvoorbeeld bij de zorg en ondersteuning van mensen met verward gedrag. Daarbij zijn veel verschillende partijen op lokaal en regionaal niveau betrokken. Denk aan gemeenten en hun wijkteams, politie, hulpverleners en zorgaanbieders. Voor een goed werkende aanpak moeten alle betrokken partners samenwerken. Maar omdat elke organisatie alleen een deel van het probleem tot haar verantwoordelijkheid en dus taak ziet, dreigt het probleem voor de persoon met verward gedrag alleen maar groter te worden. Alleen als al die betrokken organisaties de burger centraal stellen en hun inzet daaromheen organiseren wordt effectieve hulp mogelijk. Zo kan opgavegericht samenwerken helpen verkokering in beleid én uitvoering tegen te gaan. 

“De huidige sturingssystematiek en bekostiging resulteren niet in optimale keuzes in de aanpak van veiligheidsvraagstukken. Integendeel zelfs, het leidt bij verschillende ketenpartners intern tot verdeelvraagstukken en tussen partners onderling tot discussies over productieaantallen: de output van de ene partner vormt immers de financiële levensader van de ander. Het te bereiken maatschappelijke effect raakt op de achtergrond.”

Brief van burgemeester Bruls (Nijmegen) aan de minister van Justitie en Veiligheid (Sturen op een effectieve overheid in het veiligheidsdomein), 17 april 2020

Effectief samenwerken op drie niveaus organiseren

Gemeenten moeten effectief samenwerken bewust organiseren. Maar hoe doe je dat en wat is daarvoor nodig? Belangrijk is dat gemeenten op drie niveaus zorgen voor effectieve samenwerking in zorg- en veiligheidsvraagstukken: regionaal, lokaal en individueel. Op al deze niveaus moet samenwerking ten behoeve van de burger het uitgangspunt zijn. De vormgeving van de samenwerking hangt af van welke (sturings-)rol de gemeente voor zichzelf ziet: van een presterende of rechtmatige overheid tot een responsieve of samenwerkende overheid en alles daartussenin. Complexe opgaven vragen in elk geval om een naar buiten gerichte, samenwerkende overheid die streeft naar maatschappelijk partnerschap met álle partijen.

Regionale samenwerking

“Onze burgemeester speelt een belangrijke rol bij regionale samenwerking op veiligheidsvraagstukken. Zijn primaire focus ligt echter op repressie; dat maakt het moeilijk om het belang van preventie en van eventuele maatschappelijke gevolgen van een besluit goed over het voetlicht te brengen.”

Gemeentelijk manager sociaal domein

In de Landelijke agenda zorg en veiligheid, perspectief 2025 geven gemeenten, ggz-aanbieders, politie, openbaar ministerie en andere partners (zoals welzijnsorganisaties) gezamenlijk richting aan de uitvoering van de Wet verplichte ggz, het beleid voor personen met verward gedrag, de aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling, en andere onderwerpen op het snijvlak van zorg en veiligheid. Zij stellen hierin: “Iedere regio heeft in 2025 een goed werkende aanpak voor inwoners (en hun gezin) met complexe problematiek op het snijvlak van zorg en veiligheid”. Deze aanpak moet gemeenten helpen om tot betere samenwerking te komen in het zorg- en veiligheidsdomein, zodat (kwetsbare) inwoners beter worden geholpen. De regio wordt hierbij gezien als een werkbaar schaalniveau voor de meeste betrokken (deels landelijk werkende) partijen.

Kern van de ambitie van de bovengenoemde landelijke agenda is de vertaling van de huidige goede lokale praktijken en opgedane ervaringen naar structurele borging en handvatten, zodat er geen nieuwe systemen hoeven te komen. Gemeenten en maatschappelijke partijen moeten met elkaar, op casusniveau, tot maatwerk komen voor inwoners met complexe problematiek op het snijvlak van zorg en veiligheid. Hierbij staat samenwerking door middel van een persoonsgerichte en domeinoverstijgende aanpak centraal. Met andere woorden: opgavegericht werken met de situatie van de inwoner als vertrekpunt. Om van die samenwerking een succes te maken, moeten partijen over hun eigen schaduw heen stappen. Organisaties moeten zich niet laten leiden door eigenbelang of het belang van de eigen organisatie, maar door een hoger belang: het faciliteren van de juiste randvoorwaarden voor succesvolle samenwerking.

Natuurlijk komt goede regionale samenwerking niet vanzelf tot stand. Er moet bijvoorbeeld overeenstemming zijn over wie er aan tafel zit (inclusief duidelijke governancestructuur), over de onderwerpen die gezamenlijk worden opgepakt en over de doelen en resultaten. Daarnaast is er tijd en inzet nodig om aan vertrouwen te bouwen, om goede contacten te leggen en te behouden, en om gemandateerde afspraken te maken. Om afspraken te verankeren op regionaal niveau en de deelnemende partners te motiveren, moet er ook vertrouwen zijn in de regionale samenwerking en de deelnemende partners. Inzicht in elkaars mandaat is dan ook belangrijk. Je wilt immers voorkomen dat je denkt ergens afspraken over te kunnen maken, terwijl dit in werkelijkheid niet zo is. Tot slot moeten gemeenten zich realiseren dat het bij elkaar zetten van organisaties en hun medewerkers niet automatisch leidt tot effectieve samenwerking. Hoe beter de leidinggevenden van de deelnemende organisaties de gezamenlijke visie en het gedeelde belang uitdragen, hoe beter de samenwerking. Leiderschap binnen regionale samenwerking is dus belangrijk.

Lokale samenwerking 

“We zijn een sterke crisisorganisatie. Zelfs in het midden van de nacht staan onze mensen – van het sociaal domein en van onze maatschappelijke partners – klaar om een probleem aan te pakken. Toch lukt het ons niet om die goede ervaringen structureel in de organisatie en de samenwerking te borgen.”

Gemeentelijk manager openbare orde en veiligheid

Het tweede niveau van effectieve samenwerking op het snijvlak van zorg en veiligheid is het lokale niveau. Veel gemeenten en hun maatschappelijke partners zien effectieve samenwerking als een stip op de horizon, een ideaalbeeld waar ze naartoe moeten werken. Inwoners worden in deze optiek beter en sneller geholpen als alle onderdelen van de gemeente optimaal met elkaar samenwerken op politiek, bestuurlijk, ambtelijk en uitvoerend vlak. Een mooi streven, maar in de praktijk blijkt dat samenwerken vaak moeilijker is dan gedacht. Zeker als het gaat om de domeinen zorg en veiligheid, waar directies, afdelingen, teams, clusters, uitvoerende onderdelen én maatschappelijke partners moeten samenwerken.

Steeds meer gemeenten kiezen in hun zoektocht naar effectieve samenwerking voor opgavegericht werken. Gemeenten ervaren dat bij complexe maatschappelijke opgaven, zoals de aanpak van huiselijk geweld, kindermishandeling of de aanpak van personen met verward gedrag, samenwerking met uiteenlopende stakeholders en betrokken inwoners nodig is. Het gaat hierbij immers om vraagstukken die over grenzen van organisaties en belangen heen gaan. Opgavegericht samenwerken gebeurt met zogenoemde opgaveteams. Daarin werken beleidsmedewerkers, professionals van maatschappelijke partners en belanghebbenden resultaatgericht over de grenzen van de reguliere teams heen aan complexe vraagstukken. Gemeenten die hierin vooroplopen voegen aan deze teams ook ervaringsdeskundigen toe. Hierdoor kunnen ze nog sneller anticiperen op maatschappelijke opgaven.

Werken in een opgaveteam is niet eenvoudig. Professionals kunnen zich bijvoorbeeld niet meer terugtrekken in hun eigen koker of terugvallen op hun functiebeschrijving, omdat ze op basis van hun professionaliteit, kennis en ervaring voor een opgave worden ingezet. Het is bovendien wennen, zowel voor gemeenten als voor maatschappelijke partnersorganisaties, zoals woningcorporaties of jeugdzorgorgansaties. Zo zijn gemeenten vaak opdrachtgever en financier van partnerorganisaties, wat betekent dat de gemeente in een opgaveteam de pet van opdrachtgever moet ruilen voor die van samenwerkingspartner. Intensief samenwerken aan complexe vraagstukken betekent ook dat de gemeente als opdrachtgever minder goed op output kan sturen (en partners hierop kan afrekenen). Gemeenten moeten bovendien een betrouwbare partner zijn: ze kunnen niet aan de ene kant een gelijkwaardige samenwerking opbouwen en de maatschappelijk partner aan de andere kant tot een bepaalde aanpak dwingen. Maatschappelijke partners moeten op hun beurt ook investeren – tijd vrijmaken – in het opgaveteam. Daarnaast betekent samenwerken in een opgaveteam dat de gemeente beter inzicht krijgt in de kwaliteit en professionaliteit van de maatschappelijke partner. Dit kan best spannend zijn. Om hier goed mee om te gaan, moeten beide partijen vertrouwen hebben in elkaars professionaliteit én in een langdurig partnerschap.

Tot slot, is het belangrijk om de opbrengsten van opgavegericht werken met elkaar te blijven benoemen en delen. Zeker als  er een bepaalde ‘moeheid’ dreigt te ontstaan als gevolg van de extra tijd die de werkzaamheden met betrekking tot opgavegericht werken kost. Door de opbrengsten van opgavegericht werken met elkaar te blijven benoemen en delen kan de meerwaarde van de werkwijze worden behouden en worden geborgd in de organisatie en blijven de betrokkenen gemotiveerd om opgavegericht werken voort te zetten.

De individuele professional

“Professionals uit het sociaal domein zijn zich niet altijd bewust van hun eigen toegevoegde waarde bij ogenschijnlijke veiligheidsvraagstukken. Dat vraagt om meer eigenaarschap en rolneming. Ik zie het als mijn taak om mensen daarin te helpen, hen te stimuleren en te faciliteren.”

Gemeentelijk manager sociaal domein

Het derde niveau van samenwerken draait om de individuele professional en het veranderen van zijn professionele handelen, zijn manier van kijken en zijn houding en gedrag. Of de professional nou van de gemeente is of namens een van de maatschappelijke partners deelneemt aan een opgaveteam, het is zaak dat hij of zij in staat is om – zeker bij opgaven op het gebied van zorg en veiligheid en daaruit voortvloeiende programma’s en projecten – samen te werken met collega’s van andere afdelingen, andere organisaties en inwoners. Zowel binnen als buiten het eigen domein en koker. Daar ligt een uitdaging, want veel mensen houden de neiging om vooral voor de eigen koker te werken en minder oog te hebben voor het collectieve, overkoepelende, integrale doel.

Van professionals bij gemeenten en maatschappelijke organisaties wordt steeds meer verwacht dat ze beschikken over aanpassingsvermogen, zodat ze makkelijker kunnen inspelen op toekomstige maatschappelijke vragen en opgaven. Ook moeten ze verbindingen kunnen leggen en beschikken over competenties als kritisch vermogen, meervoudig kijken, creatief en probleemoplossend denken en goede gespreksvaardigheden. Om als individuele professional het verschil te kunnen maken, is het zaak dat organisaties hun medewerkers de ruimte geven om hun competenties en talenten in te zetten voor zowel hun eigen als organisatieoverstijgende doelen. Daag hen uit op hun intrinsieke motivatie om maatschappelijke veranderingen te realiseren. Hiermee vergroot je hun zelfvertrouwen om in complexe vraagstukken rondom zorg en veiligheid echte maatschappelijke waarde te kunnen leveren.

De winst van samenwerken komt de inwoner en de samenleving ten goede

Maatschappelijke vraagstukken op het gebied van zorg en veiligheid zijn over het algemeen complex en raken meerdere domeinen en niveaus van sturing. Succesvol samenwerken, over deze domeinen heen, vraagt om het samen uitzetten van de kaders voor een oplossing. Iedereen heeft er immers baat bij als inwoners perspectief op hun toekomst houden. Niet alleen voor henzelf, maar juist ook voor de samenleving.

Van alle betrokkenen vraagt samenwerking vanuit verschillende uitgangspunten dat zij op zoek moeten gaan naar het gedeelde maatschappelijke belang. Daarop moeten zij vervolgens hun inzet bepalen: waarmee kunnen we deze inwoner via maatwerk het beste helpen? Die samenwerking speelt zich af op op zowel regionaal als lokaal niveau. En daarop moeten de betrokken professionals goed worden voorbereid en gefaciliteerd. Dit vraagt zowel van de individuele organisaties als van de samenwerking an sich om inzet en commitment. Dat kost tijd en moeite, maar de beloning is groot. Niemand heeft er immers belang bij als de inwoner terugvalt in crimineel of onwenselijk maatschappelijk gedrag.

Meer lezen over dit onderwerp?

Download het magazine

Meer weten?

Wilt u aan de slag met opgavegericht werken op het snijvlak van zorg en veiligheid of een ander thema? Of sparren over een betere samenwerking tussen het zorg- en veiligheidsdomein? Neem dan voor meer informatie of een vrijblijvend gesprek contact op met Raymond Goelabdien of Minke Poppens.

Over de auteurs

Raymond Goelabdien is partner organisatieontwikkeling in het sociaal domein bij BMC. Minke Poppens is partner wonen, zorg en veiligheid bij BMC.