Menselijke maat en regeldruk: een gespannen relatie

Regels gebruik je als leidinggevende of bestuurder om problemen op te lossen en houvast te bieden. Vaak is dat op dat moment nodig. Maar een veelheid aan regels leidt in de praktijk juist vaak tot nieuwe problemen. Administratieve lasten nemen toe en mensen voelen geen verantwoordelijkheid om zelf na te denken over de beste oplossing. Daardoor verdwijnt de menselijke maat uit het oog. Om ruimte te maken voor die menselijke maat is het belangrijk om de regeldruk te beperken. Maar hoe begin je daarmee?

Regels beperken ruimte voor menselijke maat

We hebben allemaal te maken met  regels, wetten, protocollen en procedures in. Soms bied je als leidinggevende of bestuurder daarmee houvast en duidelijkheid. Maar met de groei aan regels groeit ook de verwarring. Neem de waterschade in Limburg in 2020. Verzekeringen dekken waterschade door hevige regenval. Maar toen de Maas door diezelfde regen buiten zijn oevers trad en huizen binnenstroomde, bleek die situatie ineens niet onder deze regel te vallen.

Een regel die bedoeld is om duidelijkheid te scheppen, staat dan al snel op gespannen voet met de menselijke maat. Als leidinggevende of bestuurder ben je ervoor verantwoordelijk dat die menselijke maat niet uit het oog verdwijnt bij het opstellen van regels en protocollen.

Regels zorgen voor druk

We merken in Nederland allemaal dat regels de wereld complexer maken. Kijk naar alle toeslagen en aftrekposten bij belastingen, naar regels voor veehouderijen, naar alle keurmerken en inspectiekaders. Vergeet ook alle gedragscodes niet, of het benoemen van vertrouwenspersonen als oplossing voor misstanden zoals in het nieuws binnen de sport- en mediawereld.

Ook in onze adviespraktijk zien we dat zorgorganisaties, scholen en gemeenten veel last hebben van een veelheid aan regels, protocollen, afspraken en wetten. Professionals klagen over regeldruk vanuit de overheid, maar ook vanuit de eigen organisatie. Regels kosten energie. Door teveel regels gaan mensen lijstjes afvinken om alle protocollen te volgen. Daardoor is er geen puf meer om te zoeken naar de beste oplossing.

Regeldruk terugdringen: we proberen het wel

In Nederland lopen dan ook tal van programma’s om die regeldruk en bijbehorende administratieve last terug te dringen. Zo wil VWS met het programma ‘[Ont]regel de zorg’ zorgen voor meer tijd en werkplezier. Een nieuwe huisartsenbeweging met de veelzeggende naam ‘Help de huisarts verzuipt’ introduceerde de Verscheurkalender met voorbeelden van overbodig werk. De Omgevingswet beoogt om het aantal wetten en regels rond vergunningen te verminderen en zo burgerinitiatieven meer ruimte te geven (Kersten, 2021). En voor het onderwijs heeft de overheid miljoenen beschikbaar gesteld om de werkdruk te verminderen; werkdruk die met name voortkomt uit administratieve last voor leraren (Slob, 2019).

Minder regels vraagt om lef

Kortom, velen hebben de wens om een regelarme of regelluwe organisatie te maken. Zodat er weer ruimte is voor professionals om met gezond verstand te ontdekken wat het beste is voor de inwoner, cliënt of leerling. Om deze wens om te zetten naar realiteit, moet je als leidinggevende of bestuurder het lef tonen om die professionals te vertrouwen. Daag ze uit om zelf inschattingen te maken binnen randvoorwaarden, in plaats van blind de regels of protocollen te volgen. Om je daarbij te helpen, zetten we een aantal belangrijke voorwaarden op een rij om dit plan te laten slagen. Daarbij bieden we ‘tegengif’ voor een aantal mechanismen die juist zorgen voor steeds meer regels. Daarom leggen we die mechanismen eerst uit.

Waarom we steeds meer regels maken

Nieuwe regels komen vaak voort uit de behoefte om een probleem direct op te lossen. Als leider wil je daadkracht tonen om te voorkomen dat een vergelijkbaar probleem zich nog eens voordoet. Je wilt garanderen dat iedereen dezelfde behandeling krijgt en willekeur voorkomen. Of je wilt zorgen dat er meer uitvoeringskracht komt voor een nieuwe aanpak (in Bos en Lammers, 2021, beschrijven we hoe je dat doet). Die intenties zijn op zich goed, maar het probleem is dat er al zo veel regels zijn. Als je daar steeds nieuwe regels aan toevoegt om problemen te tackelen, ontstaat er een nieuw probleem: mensen kunnen al die regels niet meer onthouden en dus ook niet naleven.

Toch zien wij verschillende mechanismen waardoor leiders steeds regels blijven maken - en daarmee weer nieuwe problemen vormen: 

1. Structuur bieden

Mensen hebben van nature behoefte aan structuur. In de sociale wetenschappen is dit veelvuldig benoemd. Zo spreekt de Transactionele Analyse over drie basisbehoeften van ieder mens: structuur, stimuli en strooks (Hay, 2004). Structuur biedt kaders en houvast, stimuli zetten je in beweging en strooks zijn vormen van (positieve) aandacht die maken dat je je erkend voelt. 

Ook de neurowetenschap verklaart die natuurlijke behoefte aan structuur en duidelijkheid. Als je over alles wat je doet intensief moet nadenken, kost dat veel energie. Structuur en regels helpen je dan om routines op te bouwen en zo energie te besparen. En het zorgt voor een basisgevoel van veiligheid door de rust in je hoofd (Rock, 2009). 

2. Herhaling voorkomen

Op meer filosofisch niveau zou je kunnen stellen: het leven is niet maakbaar – al suggeren social media als Instagram dit vaak wel. Leven en werken brengt risico’s met zich mee. We oefenen ontruimingsplannen en trainen de aanpak bij calamiteiten. Maar als individu kunnen we ons niet op alles voorbereiden. Daarom zoeken we toch vaak houvast in regels en protocollen. Na een incident worden die vaak aangepast en uitgebreid. We zoeken een geruststelling om dezelfde fouten te voorkomen. In de steeds snellere wereld proberen we de werkelijkheid toch in regels te vangen.

3. Verantwoordelijkheid ontlopen

Met regels en protocollen hoeven we niet te zoeken naar de beste aanpak. Hoeven we niet opnieuw het gesprek aan te gaan over de menselijke maat en de onderliggende waarden en normen. We hoeven alleen maar af te vinken en te beoordelen of voldaan is aan het protocol. Hiermee halen we de verantwoordelijkheid om zelf na te denken weg. Maar zo verliezen we uit het oog of het resultaat nog redelijk en proportioneel is. Als de letter van de wet voorrang krijgt op de geest van de wet, de gedachte erachter, ontstaat bureaucratie.

4. Onzekerheid vermijden

Het gesprek over normen en waarden - ‘waarom we de dingen doen zoals we ze doen - is lastig. De uitkomst staat niet vast en misschien is er wel geen uitkomst die voor iedereen goede uitpakt. Soms moet je kiezen tussen meerdere oplossingen die elk hun eigen nadelen hebben. Bij dilemma’s heten dit de morele kosten (Karssing, 2000) van die keuze. Onzekerheid geeft ook het gevoel dat er precedenten kunnen ontstaan. En dat er risico’s zijn - voor jou, voor de ander of voor de organisatie. Als iemand moet beoordelen wat wel en niet kan, is er onvermijdelijk sprake van subjectiviteit. Soms vinden mensen dat doodeng.

Onzekerheid is nu eenmaal lastig te hanteren en dan lijken regels houvast te bieden. Maar doen ze dat ook echt? Hebben gedragscodes en klokkenluidersregelingen misstanden helpen voorkomen? Hebben juist de algoritmes met hun eigen regels en criteria niet mede tot de toeslagenaffaire geleid? 

5. Afrekening voorkomen

Bij incidenten komt al snel de schuldvraag naar boven. Wie kunnen we ter verantwoording roepen als veroorzaker? Wie moet er door het stof? Denk aan minister Hugo de Jonge en de mondkapjesaffaire. Of de koning en zijn vakantie naar Griekenland in coronatijd. Met het beantwoorden van de schuldvraag proberen mensen een manier te vinden om te leven met de pijn van het incident. Ze zoeken genoegdoening voor het leed.

Maar het besef dat die schuldvraag op de loer ligt, kan je als leider bang en voorzichtig maken. Je hebt het gevoel dat er alleen oog is voor wat mis gaat. Bovendien besef je dat je onder een vergrootglas ligt. Dat kan je belemmeren om snel te handelen. Want misschien richt je wel grote schade aan als je alleen nog maar vermoedens deelt dat er iets niet goed gaat. Je voelt je gedwongen om te wachten tot je bewijzen hebt – ook al is voorkomen natuurlijk beter dan genezen. Je doet naar eer en geweten je best, maar in zo’n geval voelt het veilig om regels en protocollen te hebben. Dan kun je je daarop beroepen als het tot een afrekening komt.

Wat dan wel? 

Hoe draag je wel bij aan de menselijke maat in jouw organisatie? Voorkom dat je alles dichttimmert met regels. Hieronder geven we een paar speerpunten voor leidinggevenden en bestuurders. Wat je precies doet, hangt natuurlijk ook af van waarom in je eigen organisatie meer regels worden gemaakt. We geven dus geen panklare tips, maar denkvoer voor leiderschap.

Beperk regels, focus op gezamenlijk doel 

Focus om te beginnen op jullie gezamenlijke doel. Dit moet voor iedereen belangrijk genoeg zijn om aan te werken. Ga vervolgens het gesprek aan over keuzes en de onderliggende waarden en normen. Sluit compromissen. Leg je erbij neer als een alternatieve aanpak bij de meerderheid beter blijkt aan te sluiten. Besef ook dat er niet altijd één oplossing nodig is. Laat ruimte voor persoonlijke accenten. Gebruik alleen minimaal noodzakelijke regels en protocollen. Dat is niet altijd makkelijk, maar naar ons idee wel het meest effectief om rekening te houden met de menselijke maat. 

Creëer een werkklimaat van vertrouwen

Zo creëer je een werkklimaat waarin mensen eigen verantwoordelijkheid kunnen, mogen en – nog belangrijker - wíllen nemen. Dit werkklimaat, zoals beschreven door Daniel Goleman (2012), kenmerkt zich onder meer door flexibiliteit en betrokkenheid. Er zijn geen onnodige procedures en regels en medewerkers worden gestimuleerd om nieuwe ideeën te ontwikkelen. De regels die er zijn, gaan uit van vertrouwen in plaats van gestold wantrouwen. Daarnaast is het belangrijk dat medewerkers erkenning krijgen voor hun werk en aangemoedigd worden om zich te blijven ontwikkelen. Golemans onderzoek toont aan dat een dergelijk werkklimaat voor een belangrijk deel verantwoordelijk is voor de resultaten van de totale organisatie.

Ontwikkel met de hele organisatie

Dit klinkt eenvoudiger dan het is. Een organisatie veranderen vraagt niet alleen iets van jou als leider of bestuurder. Leer iedere medewerker, in welke functie of rol ook, om regelmatig te reflecteren op het gedrag van anderen én van zichzelf. Kritisch op waar verbetering mogelijk is, en met compassie voor dingen die toch niet succesvol blijken. Feedback geven en ontvangen moet een grondhouding zijn. Bespreek zowel successen als onvoorziene tegenslagen op een respectvolle manier om ervan te leren voor volgende keren. Zodat iedereen zijn gedrag – op zijn eigen tempo – kan aanpassen. Stimuleer persoonlijk leiderschap en persoonlijke ontwikkeling. Dat vraagt moed van iedereen. Leer samen om angsten te erkennen, te voelen en te gebruiken als springplank om te groeien.

Stop de regelgroei

In onze complexe samenleving blijven altijd wel een aantal regels nodig voor een veilige en rechtvaardige maatschappij. En een regelarme organisatie realiseer je niet van de ene op de andere dag. Maar wij dagen je uit om lef te tonen en de eerste stap te zetten. Een kleine stap kan al heel betekenisvol zijn. Begin bijvoorbeeld met ‘tegengif’ voor de eerder genoemde mechanismen waardoor regels steeds uitbreiden: 

1. Benoem kaders in plaats van regels

Ook daarmee voorzie je in de menselijke basisbehoefte aan structuur. Zet bijvoorbeeld de handige tool GRIP-venster in als je in een organisatie werkt waar vaak nieuwe ideeën of plannen ingevoerd worden zonder dat duidelijk is waarom ‘het oude’ niet werkte. 

2. Laat ruimte voor eigen invulling

Benoem voor incidenten een beperkt aantal processtappen of maak een checklist met vragen. Dat werkt beter dan uitgebreide regels en protocollen die als een trechter moeten leiden tot de ideale oplossing – terwijl dat niet altijd zo is.

3. Zie leermomenten in plaats van afrekenmomenten

Excessen horen thuis in het strafrecht, maar van ‘gewone’ fouten kun je beter leren dan te zoeken naar de schuldige. Juist als je iemands kop laat rollen, ontneem je de organisatie de kans om te leren. Omdat de ‘schuldige’ weg is, voel je je als organisatie niet meer verantwoordelijk. Vervolgens komen er nieuwe mensen die nieuwe (en soms dezelfde) fouten maken. Dan kun je beter met je organisatie reflecteren hoe het zover heeft kunnen komen, welke signalen niet zijn opgepakt en wat er moet veranderen.  

Meer weten?

Wil je ook aan de slag met een regelarme organisatie waar meer aandacht is voor de menselijke maat? Of wil je het leiderschap in je organisatie een impuls geven? Neem voor meer informatie of een vrijblijvend gesprek contact op met Jannie Lammers of Christine Bos via onderstaande contactgegevens. 

Auteurs

Jannie Lammers is managing consultant bij BMC. Zij werkt als coach, trainer, mediator en procesbegeleider van veranderprocessen. Haar focus ligt op het vergroten van de effectiviteit van individu, team en organisatie door de menselijke interactie centraal te stellen. Jannie werkt in alle typen organisaties binnen de publieke sector.

Christine Bos is managing consultant bij BMC. Met haar achtergrond als arbeids- en organisatiepsycholoog is zij gespecialiseerd in verandervraagstukken in het brede domein van zorg en welzijn. Haar drijfveer is om professionals en organisaties in beweging te brengen om hun waarden en die van hun cliënten in de praktijk te realiseren.

Bronvermelding en geraadpleegde literatuur

• Wouter Hart, “Verdraaide Organisaties; terug naar de bedoeling” (2017)
• Christine Bos en Jannie Lammers, “De menselijke maat: brandstof voor uitvoeringskracht” (2021) 
• Ingrid Kersten, “Implementatie van de Omgevingswet drukt ons allemaal met de neus op houding en gedrag” (2021) 
• Arie Slob, “Kamerbrief werkdrukmiddelen primair onderwijs” (2019)
• Website [Ont}regel de Zorg: www.ordz.nl 
• Website Help de huisarts verzuipt: www.helpdehuisartsverzuipt.nl 
• Julie Hay, “We lossen het samen wel op. Transactionele Analyse op de werkvloer.” (2004)
• David Rock, Managing with the brain in Mind (2009)
• Daniel Goleman: “Daniel Goleman over leiderschap. De beste leiders gebruiken hun emotionele intelligentie.” (2012)
• Edgar Karssing: “Morele competentie in organisaties.” (2000)
• Jürgen Habermas: The Theory of Communicative Action: Volume 2: Lifeword and System: A Critique of Functionalist Reason” (1987)
• www.waardigheidentrots.nl, “GRIP-venster” (2021)