Interview Hans du Prie: ‘Begin met co-creatie in plaats van beleid maken voor de praktijk’

‘Boemerangbeleid’ is de titel van het promotieonderzoek van Sharon Stellaard. Kort samengevat komt het erop neer dat de ambities die de overheid in 1989 formuleerde voor jeugdzorg en onderwijs in 2023 nog steeds dezelfde zijn. Er is in de loop der jaren beleid op beleid gemaakt, zonder al te veel  resultaat. In het kader van dit onderzoek is Hans du Prie, oud-bestuursvoorzitter van een grote jeugdzorg- en speciaal onderwijsaanbieder en nu strategisch adviseur jeugd bij BMC, geïnterviewd over zijn ervaringen door de jaren heen. ‘Ik was onderdeel hiervan en nu wil ik ook onderdeel zijn van de oplossing.’

Wanneer ben je begonnen als professional in de jeugdzorg?

"In 1976 begon ik als pedagogisch medewerker. Ik was de eerste mannelijke pedagogisch medewerker bij de Paula Stichting, waar ongehuwde moeders en mensen met relatieproblemen werden opgevangen. Sindsdien ben ik in allerlei verschillende functies actief geweest, de laatste jaren was ik bestuurder bij een jeugdzorg- en onderwijsinstelling. Nu ben ik strategisch adviseur bij BMC, weer in het domein Jeugd en Onderwijs.’’

Omschrijf eens je beginjaren?

"Er was nauwelijks beleid vanuit de overheid. We gingen één keer per jaar naar Den Haag om verantwoording af te leggen, met name op financieel gebied. Het is bijna romantisch te noemen als je kijkt naar de huidige situatie. Eerlijkheid gebiedt te zeggen dat er in die periode ook een heleboel niet goed ging. Het is niet voor niets dat de overheid zich ging bemoeien met de sector.”

In 1989 was er een belangrijke wetswijziging: de jeugdzorg werd overgeheveld van het Rijk naar de provincie. Moesten er ook echt dingen anders?

"Jazeker. Schokkend is echter wel dat uit het onderzoek van Sharon Stellaard blijkt dat het toen veranderingen en doelen waren, die we nu nog steeds najagen en dus niet hebben gerealiseerd. In die betreffende periode was ik ontzettend enthousiast over de overheidsbemoeienis. We werden gestimuleerd om meer samenhang te brengen in het geheel. Dus het ging niet meer alleen om jouw kunstje binnen jouw organisatie. Wij zagen ook dat de politiek zich op andere domeinen meer manifesteerde. Logisch, want je hebt kennis nodig van andere experts en andere disciplines om het jeugdzorgprobleem adequaat aan te pakken. Ik dacht toen oprecht: Nu kunnen we met elkaar, domeinoverstijgend, gaan werken aan fundamentele veranderingen en verbeteringen.”

Wat had de decentralisatie van 1989 voor gevolgen?

"In negatieve zin was het vooral veel afstemmen, vergaderen en zoeken met elkaar. Voor de praktijk had het niet zo veel positieve gevolgen. Maar in die periode was ik onbevangen en dacht ik: Dit is ook onderdeel van een proces. Het is complex. Laten we nou niet denken dat we op een achternamiddag even met een nieuwe wet alles kunnen veranderen.”

"Ik was positief over de overheveling van het Rijk naar de provincie. Tegelijkertijd ontstond er bij mij ook twijfel over het overheidsingrijpen. Meerdere partijen zouden overgaan van het Rijk naar de provincie, uiteindelijk werd alleen de jeugdzorg overdragen. We hebben toen wel mooie dingen kunnen doen, omdat het overzichtelijk was en klein. De provincie kocht zorg in aan de hand van wat ze zagen en dachten dat nodig was. Dat ging zonder aanbestedingen. Met zes aanbieders realiseerden we een intensievere vorm van samenwerking en afstemming. Maar nog ontbrak de samenwerking met andere sectoren die ook onderdeel van het vraagstuk zijn. We bleven wel op dat eilandje van de jeugdzorg.”

Wat was uiteindelijk de effectiviteit van de wijzigingen?

"Omdat de provincie de touwtjes in handen kreeg, had ik het gevoel dat we dichter bij elkaar zaten. Dichter bij de situatie van de gezinnen, dichter bij de jongeren. We konden concreter werken dan het op papier geformuleerde beleid. Omdat we maar met zes organisaties waren, slaagden we erin te moderniseren met elkaar. Met dank aan een heel kritische gedeputeerde die toen actief was, die zich steeds afvroeg: Wat is nou het effect van deze interventie?”

"Het mooie van die periode was dat je zag dat we het breder probeerden op te pakken. In dat kader heb ik destijds onderzoek laten doen onder ouders en jongeren. Hoe zij aankeken tegen de zorg. Dat was erg bijzonder en revolutionair en voor mij tot op de dag van vandaag leidend. Opvallend was dat de jongeren geen relatie zagen tussen de problematiek thuis en dat wat er op de behandelafdeling met hen gebeurde. Het leven in een instelling was een soort leven op zich geworden, terwijl ze eigenlijk wilden werken aan hun herstel. Met name het herstel van de relatie met hun moeder sprong eruit. Wat verder opviel, was dat ouders zich niet als onderdeel van het probleem zagen, laat staan van de oplossing. Dat zijn zaken die je nu ook nog terugziet. Voor mij was dit de reden om niet alleen maar een kind te behandelen, maar gezinsopnamen te ontwikkelen en te starten.Dus als het ambulant onvoldoende succesvol was, dan niet doorgaan of uit huis plaatsen, maar het hele gezin tijdelijk opnemen.”

Kon je destijds dit soort inzichten breder verspreiden?

"Jazeker. En dat werd door de provincie ook gewaardeerd. Maar je hebt andere partijen nodig, omdat ook onderzoeken steeds laten zien dat de jeugdzorgvraag niet alleen gaat om een opvoedingsvraag. Er zijn soms heel veel andere oorzaken die ten grondslag liggen aan het feit dat mensen verlegen raken in de opvoeding. Denk aan bestaansonzekerheid, relatieproblemen, problemen van de ouders zelf.”

In 2015 werd de jeugdzorg overgedragen aan de gemeente. Hoe was dat?

"Er werd in mijn beleving georganiseerd met aannames dat we met deze overdracht alle problemen zouden oplossen. Meer samenhang, dichter bij het kind, minder uithuisplaatsingen en normaliseren. Prachtige ambities, maar vanuit de inhoud had ik daar toch wel vragen bij. Bij de overdracht is er mijns inziens te weinig aandacht besteed aan de vraag of we dan ook niet anders moeten organiseren. Achteraf gezien hadden we meer aandacht moeten besteden aan het ontwikkelen van andere interventies waarbij eigentijds vakmanschap centraal staat. Bestaande interventies werden, op wellicht een andere wijze of andere verdeling, meegenomen en ingezet. Ik ervaarde een klimaat, in Sharons onderzoek wordt dat aangeduid met ‘langs het pad van de gepastheid’, waarin weinig ruimte was voor deze vragen en dat we allemaal vooral binnen de kaders van de transitieopdracht aan het uitvoeren waren.”

Welk effect had dat op de werkvloer? En was je de enige die kritisch was?

"Ik zeg weleens: De beste gesprekken voerden we toentertijd met elkaar op de parkeerplaats. En ik heb geprobeerd die gesprekken ook aan de vergadertafel te hebben met de juiste mensen. We zaten allemaal in hetzelfde schuitje, iedereen had de beste intenties en we waren allemaal zoekende. Maar in plaats van dat we er een zoektocht van maakten, gingen we elkaar bestrijden. Elkaar overtuigen. Elkaar eigenlijk gijzelen. Dat had tot gevolg dat medewerkers zich steeds minder erkend voelden. Vanuit een soort ergernis dat het allemaal zo langzaam ging, of niet ging, kwamen er meer regelingen. En als een regeling niet lukte, kwam er nog iets bovenop. Daar deden we zelf ook aan mee. Als we iets nieuws ontwikkelden, was het niet in plaats van maar kwam het ernaast of erboven op. Er was weinig ruimte om het fundamentele vraagstuk met elkaar te bespreken. En om eerlijk te zijn, dat hebben we als sector ook niet genomen.”

Ondertussen was het financieel zwaar. Hoe zag die overlevingsstrijd eruit?

"De overdracht van de provincies naar de gemeenten moest op een achternamiddag gebeuren, wederom met alle goede bedoelingen. Er moest ook 15 procent op het budget worden bezuinigd. Er moesten door de overdracht extra mensen worden aangenomen bij gemeenten en de jeugdzorg om uit te vogelen hoe je dat dan beheert, hoe je inkoopt, hoe je met elkaar communiceert, et cetera. Dus naast die 15 procent ging er van het budget nog een behoorlijk percentage af aan extra mensen. Daardoor ontstond krapte: je moest transformeren, maar tegelijkertijd ook bezuinigen. Langs het ‘pad van afhankelijkheid’ vraag je je dan af: Hoe zit ik daar nou in met de instelling? Hoe anticipeer ik daarop met elkaar? En wij wilden ook anticiperen met nieuwe interventies en nieuwe modules, maar hoe doe je dat als je daarin niet wordt gefaciliteerd? De overheid was terecht kritisch. Zij dacht: We kunnen wel weer meer geld uitgeven, maar wat zijn de effecten en de resultaten? Toch waren er ook enkele gemeenten die zeiden: Maak een collectief, in plaats van een individuele instelling. We hebben veel tijd besteed aan de opdrachtformulering, aan partnerschap en pas daarna spraken we over uitvoering. Maar in de haast, in de snelheid waarin je zat, hebben we niet genoeg tijd genomen om met elkaar te leren.”

Hoe staat het nu met de transformatie?

"Ik denk dat ook de staatssecretaris constateert dat een groot deel van de ambities van de transformatie niet zijn gehaald. Dat wil niet zeggen dat we ermee moeten stoppen, want ik vind nog steeds dat veel van de ambities goed zijn. Sharons onderzoek maakt voor het eerst heel objectief duidelijk dat deze manier van tot verandering willen komen met elkaar, niet leidt tot het gewenste resultaat. Als je kijkt naar het stelsel, naar de samenhang, naar de kwaliteit, naar de ambities  zoals ‘één gezin-één plan’, dan worstelen we daarmee tot op de dag van vandaag. Ik vind dat heel confronterend en tegelijkertijd mooi dat er nu wetenschappelijk is aangetoond en bewezen dat deze manier van werken niet tot de gewenste resultaten leidt.”

Wat zijn jouw conclusies?

"Wat je ziet is dat als beleid de praktijk wil leiden, professionals slechts uitvoerders zijn en ze hun vakmanschap dan soms aan de kant moeten zetten. Ze zijn eigenlijk, oneerbiedig gezegd, beleidsslaaf geworden in plaats van vakman. Dit onderzoek is voor mij een call to action. Het is nu het moment om te zeggen: Dit heeft niet gewerkt, laten we daarvan leren. Te beginnen met mezelf: Hoe heb ik geacteerd, wat zou ik anders kunnen doen? Vanuit BMC zien wij de oplossing in lerende netwerken, waarin we door middel van co-creatie tot verbetering komen.  We zien daarin een belangrijke rol weggelegd voor cliënten, professionals, zorgaanbieders en gemeenten en dan niet vrijblijvend, maar gecommitteerd aan de ambitie, het proces en het resultaat.”

"Laten we één ambitie pakken, bijvoorbeeld één gezin-één plan. Als je dat met elkaar gaat uitwerken, ontdek je dat het ongelooflijk ingewikkeld is. Dat je veel partijen nodig hebt. Daarbij moet je de professionals ruimte en mandaat geven én de positie dat zij disfunctionele patronen mogen afbreken. En dat ze zich pas achteraf hoeven te verantwoorden over de resultaten. Bij BMC-domein Jeugd en Onderwijs noemen we dit ‘Groot denken, klein doen’. We gaan experimenteren, zonder de garantie dat het meteen werkt. Ik zou heel graag deze ploetertocht oppakken, met heel veel partijen, in co-creatie.”

In 2015 was een van de doelstellingen al: ruimte voor de professional. Wat houdt dat tegen?

"Ruimte voor de professional klinkt geweldig, maar ruimte binnen hetzelfde kader, met dezelfde beperkingen, zorgt alleen maar ervoor dat het nog meer gaat schuren. Een echte vakman krijgt ruimte en positie. Ruimte is iets wat je toestaat: Je mag een uurtje extra besteden aan dit gezin, maar daar gaat het niet om. Het gaat om het oppakken van een vraagstuk vanuit een volstrekt andere werkwijze. Er wordt een enorm beroep gedaan op de jeugdzorg vanuit onderliggende maatschappelijke vraagstukken en door gebrek aan samenhang. Dit moeten we aanpakken met elkaar. Daar moeten we lef voor hebben. BMC gelooft hierin, we hebben daar een paar mooie voorbeelden van. Binnen de jeugdbescherming hebben we gezien dat als je een professional positie geeft, er iets verandert. Deze jeugdbeschermers slaagden erin om een wantrouwige relatie met ouders - die allemaal bij hen komen met wantrouwen, angst, boosheid en verontwaardiging - om te buigen naar partnerschap. Dat is professionals ruimte geven en positie.”

Is voor verandering overheidsingrijpen nodig? Een nieuw systeem bijvoorbeeld?

"Ik neem de ambitie ‘één gezin-één plan’ weer als voorbeeld. Die loopt, als je het uitwerkt, door alle wetten en domeinen heen. Als je als professional bij ouders die met een opvoedingsvraag komen, constateert dat de ggz-problematiek van vader eigenlijk leidend is, of de relatie-, of de schuldenproblematiek, dan vraagt dat vakmanschap om, met behoud van contact, tegen die vader te zeggen: Meneer, u dacht dat dit de oorzaak was, maar mag ik ú een advies geven en ik kan u nu meteen even in contact brengen met mijn collega, twee deuren verder zodat eerst kan worden gewerkt aan uw eigen problematiek. Dat is niet zomaar een talent waarover iedereen beschikt. Dus moeten we gaan opleiden, ontwikkelen en trainen met elkaar. Ik zou daarom bij de Toegang heel graag topprofessionals hebben die de verklarende analyse, de brede vraag adequaat weten uit te voeren. En goed weten te luisteren, weten aan te sluiten, weten te helpen, maar ook ouders en/of jongeren weten aan te spreken en te stimuleren om hun verantwoordelijkheid te nemen. Laten we niet vergeten dat naast deze worsteling, uitdaging, er ook geweldig mooie initiatieven in het land zijn. Laten we daarvan leren en deze met elkaar uitbouwen. Ik ben ervan overtuigd dat het kan.”

Meer informatie:

Hans du Prie was bestuursvoorzitter van iHUB, een organisatie die jeugdzorg, speciaal onderwijs en jeugd-ggz geïntegreerd onder één dak aanbiedt. Hij weet daardoor als geen ander voor welke uitdagingen de jeugdzorg en het onderwijs staan. Bij BMC zet hij zich in voor een betere verbinding tussen onderwijs en jeugdzorg, het vergroten van kansengelijkheid voor kinderen en het zoeken naar oplossingen voor de financiële uitdagingen in de jeugdzorg. Mocht u geïnteresseerd zijn in meer informatie of een vrijblijvend gesprek, neem dan gerust contact met hem op.